잘못된 인식: 교육 무용론

인사부서에서 조직한 교육은 대체로 보편성과 전문성 두 가지로 나눌 수 있습니다. 보편성 교육에는 비즈니스 에티켓, 문서 작성 및 기타 기교가 포함되며 이러한 교육의 특성으로 인해 교육 대상의 개인 요구에 따라 커리큘럼을 편성하기가 더 어렵습니다. 전문성 교육은 일반적으로 업무부서에서 요구하지만 업무부서에서 전문적인 요구 조사 및 교육을 받지 않거나 핵심 문제를 추출하는 능력이 충분하지 않아 교육 목적이 불분명하고 내용이 심각하게 왜곡됩니다. 업무부서에서 요구 사항을 명확하게 설명하더라도 요구 사항이 교육 담당자 및 교육 강사로 요약되어 이해에 편차가 발생하여 전체 교육 내용이 업무부서의 요구 사항에 따라 교육되지 않는 결과를 초래합니다. 최종 피드백의 효과는 교육이 직원에게는 부담이 되고 부서에게는 교육 목적을 달성하지 못한다는 것입니다.

업무부서, 인사부서 및 강사가 전체 교육 내용에 동의하고 직원에게 맞춤형 교육을 제공할 수 있는 경우 전체 교육 설정이 불합리하면 교육 효과도 이상적이지 않습니다. 복잡한 과제에 대해 기업은 종종 교육을 한 번만 수행하고 중도에 그만두고 과제에 대한 체계적인 교육이 필요하다는 것을 알지 못합니다. 또한, 특정 교육 형태의 경우 지역 및 시간의 제약으로 인해 현장 교육을 수행할 수 없는 경우가 있으므로 온라인 교육으로 대체합니다. 그러나 온라인 교육은 강사와의 소통 부족과 장소의 제약으로 인해 최종 교육이 제대로 이루어지지 않았습니다.

위의 두 가지 이유 외에도 직원 자신의 자아 구동력이 충분하지 않은 것도 교육 효과가 이상적이지 않은 이유입니다. 교육은 또한 배우는 과정이며, “나를 배우게 하다”에서 “내가 배우겠다”로 옮겨야 합니다. 기업은 맞춤형 교육을 조직하고 일련의 프로세스를 설정했으며 직원 스스로 지식을 습득하려는 열망이 없으면 이전 준비는 효과가 없습니다. 따라서 이것은 분명히 교육을 받았지만 직원이 실제로 작업할 때 여전히 실수를 한다는 것을 설명할 수 있습니다. 새로운 지식과 기술은 습관으로 굳어지며 10,000시간의 법칙을 참조하는데, 하나는 학습자가 의식을 찾고 행동 의지를 불러일으킬 수 있도록 도와야 한다는 것입니다. 둘째, 학습자에게 시간을 줄 수 있는 기회를 주어야 하며, 자발적으로 실천해야 지식을 더 잘 습득할 수 있습니다.

기타 사항과 마찬가지로 “교육 무용론”을 해결하려면 먼저 정확한 톱 레벌 계획이 필요합니다. 총체적으로 다음 세 가지 원칙이 주로 준수됩니다.

우선, 교육의 목적은 기업 경영에 서비스를 제공하는 것이며, 경영 과정에서 새로운 업무를 수행해야 하거나 원래 업무를 변경해야 하는 경우 경영진은 적시에 교육을 실시해야 한다는 인식을 가져야 합니다. 또한 회사의 업무가 지속적으로 감소할 경우 경영진은 적시에 문제를 분석하고 문제를 발견한 후 적시에 교육을 실시해야 합니다.

또한 교육은 인재 개발을 조직하기 위한 능력 부여 수단으로 점점 더 자리매김하고 있으며, 예를 들어 인재 제대의 다양한 직급에서 능력과 자질에 대한 기대와 결합하여 인재 실사 조치를 통해 인재의 현재 상황과 기대 사이의 격차를 파악하고 이에 따라 맞춤형 및 단계적 교육 시스템 설계를 제공합니다.

교육내용은 실제 운용과정에서 효과가 좋지 않은데, 주된 이유는 직원들이 교육과정에서 수동 입력만 하고 능동적으로 출력하는 과정이 없기 때문이며, 교육이 완료된 후 해당 교육효과 평가를 실시하여 직원이 해당 출력을 갖도록 해야 교육의 전반적인 효과를 높이고 “교육 무용론” 문제를 해결할 수 있습니다. 교육 효과 평가는 반드시 개인 교육 목표와 결합되어야 하며, 후속 몇개월 이내에 지속적인 행동 변화를 통해 이에 대한 교육의 효과를 평가하여 최종적으로 P(개인 교육 목표 설정) D(교육 실시) C(행동 개선 & 효과 평가) A(차기 교육 학습 계획) 순환을 형성해야 하며, 교육 방법을 통해 조직 성과 개선과 개인 능력 개발의 유기적 결합을 효과적으로 형성합니다.