成功研究院 | 误区：培训无用论

人事部门组织的培训可以大致分为通用性和专业性两种。通用性的培训包括商务礼仪，文档制作等技巧，此类培训的特性导致根据培训对象的个人需求进行课程编排的情况较难；至于专业性培训，通常会由业务部门提出需求，但往往业务部门没有接受专业的需求调研培训，或者提炼关键问题的能力不够，从而出现培训目的不明确，内容失真严重的情况。即便业务部门将需求描述清楚，但是需求汇总到培训经理乃至培训师处，理解产生了偏差，导致整个培训内容并未针对业务部门要求进行培训。最后反馈的效果就是培训对员工而言是负担，对部门而言也没有达到培养的目的。

当业务部门，人事部门和讲师就整体培训内容达成一致，能够对员工进行针对性的培训后，整体培训设置不合理的话也会造成培训效果的不理想。对于复杂的课题，企业往往只进行一次一次培训，浅尝辄止，殊不知对于该课题需要进行细水长流系统性的培训。此外，针对具体培训形式，有时会因为地域、时间的限制，无法进行现场培训，所以以网上培训的方式作为替代。但是在线培训由于缺少与讲师的互动以及场地的限制，导致最终培训效果欠佳。

除以上两个原因之外，员工本身自驱性不够也是导致培训效果不佳的理由。培训也是学习的过程，应该从“要我学”到“我要学”。企业组织了针对性的培训，并且设置了一系列的流程，如果员工自身没有迫切汲取知识的渴望，先前的准备将毫无作用。所以这也能解释，明明培训过，但是，员工实际操作时，仍然会犯错。新知识技能固化到习惯，参考一万小时定律，一是需要帮助学习者做意识定位，唤起行动意愿。二是需要给学习者提供时间的机会，只有自发地进行实践才能更好掌握知识。

与其他事项相同，解决“培训无用论”首先需要有正确的顶层规划。总体而言，主要遵守以下三个原则：

首先，培训的目的是服务于企业经营，如果在经营过程中，需要开展新业务或者原有业务需要进行改变时，管理层需要有及时开展培训的意识。此外，公司业务出现持续下降，需要管理层及时进行问题分析，找到问题后，及时进行培训。

另外，培训越来越定位为组织人才发展提供赋能的手段；例如结合人才梯队中各职位等级的能力素质期待，经过人才盘点的动作，定位人才现状与期待差距的部分，据此提供有针对性的有步骤的培训体系设计。

当我们建立有效的顶层培训机制，并且提高整体培训意识后，需要在培训形式上进行有效设计。对于同一话题，进行系列培训，比如商务礼仪，可以设置普通版，进阶版，高级版的培训课程。构成培训整体系列。除了培训系列的设置，培训时间和培训形式也需要仔细斟酌，尽量采取线下实地培训为主的形式。

培训内容在实际运用过程中效果很差，主要原因是员工在培训过程中仅仅只是被动输入，没有主动输出的过程，如果在培训完成后进行相应的培训效果评估，让员工有相应输出，才能提高培训的整体效果，解决“培训无用论”的问题。

值得关注的是，培训效果评估必须和个人培训目标相结合，通过后续N个月内持续性的行为改变，评估培训对此的效果，最终形成P（设定个人培训目标）D（培训实施）C（行动改善&效果评估）A（下一轮培训学习计划）循环；通过培训手段，有效形成组织绩效改善与个人能力发展的有机结合。