聚焦后疫情时代的组织共生 第二届人力资本共生论坛成功举办

本次论坛，大咖云集，新锐观点荟萃，系统呈现了数位业内专家对于后疫情时代组织生存的最新思考：

成功人力资本研究院院长、南京大学人力资源产业教授林伟星博士发表了题为《后疫情时代的组织共生之道》的主题演讲。林博士认为：人力资本与组织共生的核心，就是解决个人与组织之间价值流公平分配的问题！在分析了社会经济发展不同阶段组织与个人关系的基础上，林博士对未来人力资本与组织共生趋势进行了深刻洞察，并再次深入的诠释在第一届人力资本共生论坛上提出的珊瑚礁共生型组织体系，更有利于人力资本个体与组织的“共享、共生、共荣”。特别在疫情时期，共生理念得到了更为广泛的实践和凸显，共生理念正成为组织生存的重要法则。

在共生形态下，个人积极地寻求组织赋能，多维度而且无边界地，探求组织内和组织间提供的各种优势，不断驱动个体创新，从而催生组织的进化，使珊瑚礁模型不断延伸和裂变。

林伟星博士在分享中指出，在疫情防控期间，中国的企业组织主要呈现出三大特征：强化共生、技术穿透、用工模式多样化，其主要表现为平台经济价值凸显、共享员工、远程办公、灵活用工等。

在分享了以上变化的基础上，林博士认为，未来的组织共生之道应该包含以下三点：

第一、政策之道——如何用好包括鼓励平台经济、灵活用工等在内国家的各类政策，不但可以很现实的降低企业成本，还可以进行一些组织变革，带来全新的组织模式；

第二、用工之道——组织在发展过程中，正式雇佣应要更加关注组织与个体的共生问题，灵活用工可以增加组织的弹性，共享用工可以减少用工冗余，降低成本。特别需要指出的是，共享用工是一种先进的用工模式，未来的共享用工一定是要基于第三方的，而且是在某一专业领域的垂直共享。

第三、合作之道——专业分工，个体崛起，合作是一种明确的权责利关系，典型的价值共创，利益共享模式，应会成为未来企业和组织发展的一种趋势和主流。

长江商学院副院长滕斌圣发表了题为《疫情后的新组织生态》主题演讲。腾院长认为，后疫情时代，要靠科技与组织变革。科技主要包含：建设企业内部数据平台、充分利用5G技术、云化办公系统；而新生态中的组织变革模式，则可以从以下四点入手：“做小”：把业务单元做“小”，提升需求反应的灵活性、“做云”：把企业资源做“云”，利用碎片化的市场资源、“做宽”：把企业平台做“宽”，让创客们在平台上成功、“做通”：把后台系统做“通”，实现互联互通业务协同。

而包括众包合作、共享经济、网络协调的潮流，则对企业边界、生产组织体系、劳动雇佣关系产生了重大影响。“小组织”与“大平台”的利共体与平台型组织，则成为当下组织变革的主要方向。在分享了韩都衣舍、海尔、鲜易控股、蚂蚁短租四个典型案例后，藤院长认为，平台组织的关键点应该包含四个要素：汇集人才资源、员工创客化、明白人决策、阿米巴。

总之，从“小组织”到“云组织”，从生态组织到网络组织，如何选择有效的组织形式，提高企业运营效率，是每个企业要面临的主要问题。商业本质不会改变，埋头拉车必有厚报，然而外部环境却在变化，高效的“共生型”组织形态能够让企业找到飞起来的“风口”。

BOSS直聘创始人赵鹏发表题为《人才与组织共生之道》的主题演讲。他指出：实际上中国有6亿人上班，大概2亿白领、4亿蓝领，在常态来看是一个不怎么共生的局面。这2亿白领是平均两年换一份工作，也就是每年有1亿人换工作。这四亿蓝领是平均半年换一份工作，也就是每年有8亿人才换工作。

实际上一个人换工作或者被换工作，他其实是在寻找一个可以跟自己共同成长的机会。一个企业辞退一个员工雇佣一个新的员工，这也是试图找到可以一起成长的机会，所以在这个不共生的九亿人次，比春运厉害多的人口流动当中每个人都在找共生的机会，这是大家共同所希望发生的事情。

从一个人的学习成长、深入一个领域的角度，还是从一个企业的员工稳定性角度，他在共生概念上会适当好一些，所以我觉得这个话题不仅是对每一个职场人、每一个创业者、每一个上班族都值得思考的事情，而且是一个国民效率的问题。

因此，一个企业经营者需要不同的人才特征（贵而不怎么管用、贵而非常管用、确实不贵但也不怎么管用、确实不贵但是非常管用。）和不同的岗位特征，给人足够的空间，有包容度，才能实现更好的共生。比如：对于总监级别的人才则给足够的空间和宽容，不要动不动就觉得不爽，弄走算了。当然，一旦发现问题了，就要迅速做出决定；对于普通岗位的人才，则不要盯着小问题不放，要给人成长的空间 ，不要急着换人。厂长有辞退人的权利，但有时候你不辞退，又给了别人一次机会才是你真的有权利的表现。

共生之道当中经常提到管理、被管理，其实这个词不是很好，宁可用相处这个词，互相之间要了解，有沟通、有信任、成本低，什么成本低呢？一个企业最大的成本是沟通成本，不是你雇了多少人就怎么样。人类学家研究过一个事，大概是说一个人能处理的强关系、搞清楚的关系没有多少，所以企业组织扁一点、距离近一点，这样好相处，好相处沟通成本就低，这就节约了企业最大的成本。

嘉宾大学创办人、【我有嘉宾】出品人吴婷发表了题为《向产业共同体要效益》的主题演讲。她指出：组织共生这个主题非常好，与她本人提出的产业共同体有异曲同工之处。小米、华为都是产业共同体的良好典范：小米通过数据，资本，技术这些要素流动和配置，慢慢调动起了整个生态的能量。小米只是利用自己的品牌优势，资金优势和用户量优势，渠道优势，让专业的人干专业的事。这样一来的好处是什么？小米反而是没有界限的；华为过去不做投资的，但上今天华为也开始在自己的产业链上下游去做一些投资和布局，从而把整个产业带动起来，发展产业共同体，发展组织的外延。

产业共同体还包含向互补者要效益：除了今年疫情防控期间盒马生鲜与西贝等的合作成为热点之外，早在很久以前，可口可乐的死对头百事可乐就跟星巴克合作过。这就是一个向互补者要效益，我们可以观察竞争对手的动作，这是一个好的方法。

除了向互补者要效益之外，我们还可以向竞争者要效益。业务互补，营销互补。当然，向互补者要效益还是有一些合作基础的，能够减轻资本投入压力，实现数据的激活共享，优化配置技术。

那么，如何发展外延式组织？如何向产业共同体要效益？一个是向互补者要效益，一个是向竞争者要效益。向用户要效益不用说了，其实是再正常不过的事情，商业存在的本质就是向用户要效益，向供应者要效益也是可以把供应商放在我们共生的利益链条上，跟他共同的成长发展，比如华为现在已经开始去投资自己供应链的企业了。

在产业共同体的新时代，我们需要有共赢思维，要求我们时刻想着如何满足和应对市场猝不及防的变化和客户日新月异的需求。这个时候我们才能联合起来，把我们组织的外延做大，而不是单打独斗。所以，未来我们的竞争者不再是可见的竞争对手，而是瞬息万变的客户需求，只要对满足客户需求有好处的事情，我们都可以联合，我们都可以去做，一起向外延去拓展我们的组织。

总之，产业共同体时代，用户、员工、股东三边是统一的，用户可以参与企业的生产过程，扮演员工的角色，比如B站里的弹幕就是，本来看影视作品的时候，需要有人跟我们去讨论，需要有人来运营社群，弹幕就让用户自己去创造了内容，他们也扮演了员工的角色用户。

用户同时也可以分享公司增值所带来的溢价和红利，实现三位一体。享受溢价红利，比如说小米的有品有鱼社交电商，比如说樊登读书。产业共同体时代，大家都不妨更加open一些，有共赢思维，在新的时代下，我们不光是可以把自己的组织更加夯实做好，提高效率，其实向外部去要效益也是一个值得好好思考的课题。

HRoot总经理、中欧国际工商学院领导力发展中心教练钱峰发表题为《疫情是潮水，疫情是镜子》的主题演讲。他认为：企业和员工要实现更好的共生关系，和做人一样：你不要太有功利心，你要坚守为人的底线，你要做时间的朋友，日久见人心。

疫情是潮水、疫情是镜子。企业和员工的关系有时候在风平浪静的时候是你好、我好，企业跟员工讲我们是大家庭，也是家人，员工说我以企业为家。但真正危机来的时候，大家的关系就面临这样的考验，才会真正知道哪家企业有强有力的领导力，哪间企业有真正的企业文化、使命愿景、价值观。

本次企业中，老乡鸡的共生关系就做得很好。因为这家企业，对于员工来讲，他的心理是暖暖的，因为老板买房子、卖车子也不会克扣他们的利益。当疫情过去、灾难过去，我相信这家公司与员工之间的关系、信任会更紧密。这样 ，无论从员工端，还是老板端、公司端都是赢家。老板心里会松一口气，他会觉得即便企业碰到再大的挑战，有财务上面的压力，他会觉得员工是他的牢固防线。在危急时刻，有“共生”意识的领导力有时候会很具体，它会变成企业的财务支撑、变成企业危急时刻的核心竞争力。

所以，领导力也好，“共生”的企业文化也好，这些不是一朝一夕就能建起来的，它是靠一点一滴地积累，所以要耐得住寂寞。好的领导力是以好的品格、好的价值观为底线基础，所以要守得住底线。企业好的领导力要靠领导者身体力行地展示，在这种情况下它能经得起风浪的考验，才能形成牢固的“共生关系”，实现人力资本与组织的共生。

财经头条APP创始人许征宇发表了题为《疫情后，谁会抄了谁的底？》的主题演讲。他认为，在发生疫情之后，大众普遍认为的各类资产抄底没有出现：疫情中大家可能都认为，疫情中大量的大企业或者现金流比较充裕的企业，将以抄底的心态来并购重组行业里的中小企业。甚至现金流不足的企业认为这个并购重组抄底的形态大为活跃，但这种局面里并没有出现；大家都说好的股市低估、优质资产低估的抄底形态也都没有出现 ，这是一个非常反差的现象。

我们会发现，反而是一直处于边缘状态的共享人力的理念被疫情催熟了一波，比如灵活就业政策的出台，因为之前新经济的商业模式，人力资源合规使用的问题一直在徘徊。这次灵活就业政策出台，就给从事这种新经济的形态吃了颗定心丸。疫情之下，共享员工挽救了部分的经济，比如盒马鲜生，当时因为人员大量的不足，就使用了大量闲置的员工来实现组织共生的模式。

因此，在未来，组织共生契合度越紧密的商业模式，生存的机会越大！抗风险的能力越强！

悠客网总经理张超发表题为《从雇佣到合作共生的人才经营之道》的主题演讲。他认为，雇佣制在新时期需要有新的突破以解决目前面临的困境：雇佣制下老板和员工是天生的对立面；雇佣制下人工成本逐年水涨船高；雇佣制来吸引人才和留住人才，将是一个异常困难的事情。

企业需要一次新的组织重启。包括互联网新经济下的网约车司机、物流骑手、主播网红等自由职业者，以及海尔、永辉、顺丰的合伙人计划，双方都遵循“风险共担、利益共享”的原则，建立平等的合作机会，员工可以把它当成自己的事业去奋斗。

新时期的用人形式也不仅仅只有劳动、劳务关系，企业可以重构组织架构，调整用工结构为合作关系，提升组织活力，激发个体价值，企业面临的不再是劳动关系的问题，完全可以以“组织+个人”的共生关系来实现。