近日，成功集团全球市场副总裁，中国企业出海研究专家金声先生在企业出海高峰论坛发表主题为“企业出海，以人才为钥，破全球化之局”的演讲，内容摘录如下：
各位同仁，各位企业家朋友们：
大家好！我是成功人力资源集团的金声。今天非常荣幸能和各位齐聚一堂，探讨中国企业出海浪潮中最核心的命题 ——“如何选对人才”。作为服务过 1000 + 出海企业的实践者，成功人力见证了中国企业从 “产品走出去” 到 “模式走出去” 的全历程，也深刻感受到：人才，既是出海的最大挑战，更是破局的关键钥匙。
一、从 “可选项” 到 “必选项”：出海进入 4.0 时代，人才成核心变量
回望中国企业出海的历程，我们可以清晰地看到四个阶段的跃迁：
1.0 是 “产品出海”，以低附加值产品出口为主，依赖贸易公司，几乎无海外团队；
2.0 是 “服务出海”，企业开始在海外设小型组织，部署销售与实施人员，配套服务跟进；
3.0 是 “产业出海”，将生产等环节落地海外，规模化招募本地员工，打造区域品牌；
而今天，我们已进入 4.0 “模式出海” 阶段 —— 企业将国内成熟的经营模式复制到全球，海外团队规模甚至反超国内，“本土化运营 + 全球化协同” 成为标配。
数据印证了这一趋势：截至目前，A 股企业海外建厂数量较 2018 年增长 近150%，覆盖家电、电力设备、机械制造等 30 余个行业。更值得关注的是，“中国智造” 正以 “抱团出海” 的形态突破 —— 从上游资源能源、中游加工制造到下游终端产品，全产业链协同出海已成常态。例如，某新能源企业 2023 年在欧洲组建光伏研发团队，2024 年订单已排至年底，其快速扩张的核心在于精准匹配了当地技术人才与市场需求。
但越是加速扩张，企业越会陷入 “人才困境”：如何搭建符合本地政策与文化的组织？如何在激烈竞争中挖到优质本地人才？如何培养能 “打硬仗” 的海外管理者？如何破解跨文化管理的壁垒？这些问题，正是我们今天要深入探讨的核心。
二、从标杆实践看：出海人才该 “选什么”“怎么选”
在服务众多出海企业的过程中，我们发现成功的人才策略往往有共通之处。这里不妨以两家标杆企业为例，拆解他们的 “人才密码”。
华为：以全球化视角定战略，按阶段配人才
华为的全球化之路，本质是 “人才战略与业务阶段深度绑定” 的典范。
突破期（1990-2000 年）：聚焦 “单兵作战能力”，采用员工持股计划激活团队。例如，1995 年华为通过银行贷款帮助员工购买股权，员工薪酬由工资、奖金、股票分红各占三分之一构成，迅速完成 “农村包围城市” 的国内市场布局，并在 2000 年海外销售额突破 1 亿美元。
成长期（2001-2010 年）：转向 “集团军作战”，引入虚拟受限股与期股制度。2001 年网络经济泡沫期间，华为推出虚拟股票，员工可享受分红与股价升值权但无所有权，既稳定团队又避免控制权分散；同时实施 “饱和配股”，核心员工持股比例显著高于普通员工，确保战略执行一致性。
成熟期（2011 年至今）：强调 “大平台下的精兵作战”，建立任职资格双向晋升通道。技术专家与管理者享有同等晋升空间与薪酬待遇，例如 13 级员工持股上限 2 万股，14 级达 5 万股，通过差异化激励保留核心人才。
更关键的是，华为将 “跨文化管理” 融入人才基因 —— 从物质层的品牌输出，到行为层的员工作风，再到精神层的核心价值观，形成了 “以文化自信为底座” 的管理体系。这告诉我们：人才选择不止看能力，更要看 “能否与全球化战略同频”。
传音：用 “Glocal 思维” 融人才，以 “三力模型” 识高潜
如果说华为是 “全球化深耕” 的代表，传音则是 “本地化创新” 的标杆。作为在非洲市场占据绝对份额的企业，传音的人才战略可总结为 “全球化视野 + 本地化落地”。
他们提出的 “三力模型” 尤其值得借鉴：
心力：考察候选人使命感与自驱力。例如，传音在非洲招聘时，会通过情景模拟测试候选人在电力短缺、物流不畅等极端环境下的问题解决能力，确保其能适应市场的不确定性。
脑力：评估快速学习与包容能力。针对非洲 54 国文化差异，传音设计跨文化沟通培训课程，要求员工掌握至少一门当地语言，并通过 “深肤色拍照算法” 等本地化产品创新案例，筛选具备市场洞察力的人才。
合力：强调团队协作与跨文化沟通。传音实行 “中方员工回流 + 海外人才轮岗” 机制，例如中国籍技术骨干与非洲本地市场人员组成联合项目组，共同研发符合当地需求的手机功能，既打破文化隔阂又提升创新效率。
这印证了：好的出海人才，既要懂全球规则，更要扎本地土壤。
三、合规为基：破解人才管理的 “隐形壁垒”
选对人才只是第一步，如何让人才 “留得住、用得顺”，还需跨越 “合规关”。很多企业愈发意识到： “招人不难，难在怎么合法用人”。例如：
雇佣比例限制：巴西要求外资企业至少 2/3 员工为本地人，墨西哥更规定 90% 劳动力需为国民，违反者可能面临停工整顿。某新能源汽车企业在巴西建厂时，通过与当地职业院校合作定向培养技术工人，既满足雇佣比例要求，又建立了稳定的人才供应链。
高管任职资格：挪威要求董事会至少 50% 成员为挪威居民，荷兰规定税务居民董事占比不低于 50%，企业需通过 “高管工作签证” 等特殊政策引进关键人才。
商业计划书要求：日本移民局要求企业提交的商业计划书必须包含业务概念、愿景声明、管理哲学等内容，且需用日语撰写并由本地专家审核，某电子企业因未注明 “5 年内培养 100 名本地中层管理者” 的具体计划，导致签证申请被驳回。
对此，成功人力摸索出一套成熟的解决方案 ——名义雇主（EOR）服务。简单说，EOR 就是以本地实体名义帮企业 “代持” 雇佣法律风险：从签证办理、薪酬税务合规，到劳动合同管理、跨文化沟通支持，我们全程代劳，企业无需在海外自建实体，却能实现 “合规用人、灵活管理”。
例如，国内电子制造企业 Q 公司向非洲派遣 6 名技术专家时，成功人力作为 EOR服务商 不仅协助完成签证、税务登记，还通过本地团队协调相应资源，确保专家落地即投入工作；某互联网企业在印尼拓展市场时，因 TikTok 等竞品激烈争夺本地运营人才，成功人力通过 “弹性人才池” 3 天内匹配到符合 3:1 雇佣比例要求的团队，既满足业务扩张需求又避免合规纠纷。截至目前，成功人力的 EOR 服务已覆盖 168 个国家和地区，我们的底气不仅来自全球网络，更来自 “法律 + 财务 + 人力” 的复合型团队 —— 他们懂当地劳动法，更懂中国企业的出海节奏，能让人才管理从 “被动合规” 转向 “主动赋能”。
四、理论赋能：构建跨文化人才管理体系
在实践之外，学术理论为人才战略提供了科学支撑。例如，霍夫斯泰德文化维度理论显示，权力距离指数（PDI）高的国家（如中东、拉美）更倾向层级化管理，而个人主义指数（IDV）高的国家（如美国、北欧）重视员工自主性。某家电企业在墨西哥建厂时，将生产线管理权限下放至本地班组长，同时通过定期视频会议强化总部技术指导，既尊重本地文化又确保质量标准统一。
此外，“文化逆势” 理论指出，东道国竞争指数、交易规模、企业规模可缓解文化差异的负面影响。例如，某机械制造企业在德国并购时，通过收购当地中小型供应商而非直接建厂，利用其成熟的供应链网络与本地人才，成功规避因文化差异导致的整合风险。
结语：以人才为桥，与世界同行
各位朋友，中国企业出海早已不是 “单打独斗”，而是 “系统性作战”。从华为的全球化布局到传音的本地化深耕，从合规管理的 “底线思维” 到人才战略的 “顶层设计”，我们始终相信：选对人才，就是选对了出海的航向；守住合规，就是守住了长远的根基。
成功人力愿以 多 年的全球化经验为盾，以数智化服务为刃，与各位一起，让中国企业的出海之路更稳、更远。
最后，借用华为的一句话与大家共勉：“人才和组织，是全球化最宝贵的财富。” 期待与各位携手，以人才为桥，共赴全球化新征程！
谢谢大家！
